Pandemia COVID-19 jest pierwszym kryzysem, przez który świadomie przechodzą mieszkańcy całego globu. Jak miasta poradzić sobie mogą z tak bardzo splątanym wyzwaniem i świadomie szykować się na kolejne?

Mierząca 80-90 nanometrów (milionowych części milimetra) cząsteczka wstrząsnęła całym światem. SARS-CoV-2. Od miesięcy jesteśmy świadkami infekowania ludzi i usług publicznych przez ten wirus. Pierwszy po nas pada system ochrony zdrowia, który przestaje mieć zasoby do skutecznego leczenia chorych przez nowy koronawirus i możliwości dbania o innych pacjentów. Po przekroczeniu tego punktu krytycznego jedynym skutecznym działaniem staje się ograniczanie zakażeń przez zachowanie dystansu społecznego. Wtedy infekcja przenosi się na gospodarkę, na system edukacji, na życie społeczne, kulturalne i rodzinne – bo wszystkie te sfery realizują się w kontakcie między ludźmi.

Tegoroczna pandemia, jak trafnie ujął to Edwin Bendyk w swojej książce W Polsce, czyli wszędzie. Rzecz o upadku i przyszłości świata, jest „tzw. kryzysem splątanym” – kryzysem testującym wiele punktów systemu jednocześnie. Sektorowe przeciwdziałanie kryzysom o takim charakterze jest nieskuteczne – przypomina gaszenie losowych drzew w lesie ogarniętym wielkim pożarem. A przecież nowe globalne doświadczenie silnie oddziałuje na każdego z nas z osobna, na społeczeństwa oraz na władze miast. Nie bez przyczyny Prezydent Gdyni, Wojciech Szczurek, otwierając konferencję Miasta Świadome – globalne wyzwania, lokalne rozwiązania, zaczął od spostrzeżenia, że „mamy świadomość, że prowadzimy debatę w bardzo szczególnym czasie – pandemia spowodowała kryzys zdrowotny, który wywołał kryzys gospodarczy (…). Wszystko jest ze sobą związane. (…) jesteśmy częścią wielkiego organizmu, który został zaatakowany przez koronawirusa, a jednocześnie brak nam doświadczenia, jak z tym zjawiskiem walczyć”.

Konferencja „Miasta Świadome – globalne wyzwania, lokalne rozwiązania”,zorganizowanaprzez gdyński UrbanLab, działający w ramach Laboratorium Innowacji Społecznych, poddała namysłowi właśnie wyzwanie, jakim jest funkcjonowanie w świecie kryzysów splątanych. Wydarzenie odbyło się online 1 i 2 grudnia 2020. Wzięli w nim udział eksperci i ekspertki, przedstawiciele władz Gdyni oraz Rzeszowa, urzędnicy samorządowi i ministerialni, aktywiści i aktywistki, dziennikarze i dziennikarki oraz pisarze. Wspólnie diagnozowali globalne trendy wynikające z katastrofy demograficznej, starzenia się społeczeństw i migracji i przewidywali zagrożenia, które ze sobą niosą. Próbowali odpowiedzieć na pytanie, jak budować miejską wspólnotę, która będzie świadoma tych procesów i zagrożeń. Jakie narzędzia pomogą nam budować odporność na kryzysy?

Sprawa nie jest prosta i wszystko komplikuje fakt, że pandemia COVID-19 jest zaledwie pierwszym kryzysem, przez który świadomie przechodzą mieszkańcy całego globu. Dodatkowo rozwijająca się katastrofa klimatyczna jest przy tym katalizatorem takich wydarzeń. Będą się powtarzać, nakładać na siebie i wzajemnie wzmacniać. Jest więc nad czym pracować.

Miejska świadomość – ćwiczenie z logiki i wyobraźni

Wystąpienie Prezydenta Gdyni pokazało, jak wiele energii i uwagi wymaga zarządzanie bieżącym kryzysem. Prezydent Szczurek przyznał przy tym, że konieczne jest już teraz budowanie fundamentów pod polityki odpowiadające na kryzysy, które dopiero nadejdą. Wojciech Kłosowski, doradca samorządowy i ekspert w budowaniu polityk publicznych, zaznaczył przy tym, że właśnie ze względu na nie „polityka miejska musi opierać się na wyobraźni, a nie doświadczeniu”. Takim eksperymentem myślowym, opartym na danych i logicznym wnioskowaniu, jest ćwiczenie z traktowania katastrofy klimatycznej jako punktu wyjścia do twardej rzeczywistości, w której przyjdzie nam funkcjonować. Ćwiczenie to przez różnych ekspertów nazywane jest foresightem, narzędziem pozwalającym prognozować prawdopodobne scenariusze przyszłości.

W jakim miejskim świecie będziemy żyć? Z przywoływanych przez Kłosowskiego badań wynika, że najbardziej dotknięte kryzysem klimatycznym będą obszary okołorównikowe, gdzie wysoka wilgotność powietrza w połączeniu z temperaturą przekraczającą 50ºC przez dużą liczbę dni w roku spowodują, że ludzie nie będą w stanie tam normalnie funkcjonować. Jednocześnie obszary te należą do najbardziej zaludnionych na świecie i charakteryzują je dziś najszybszy wzrost liczby ludności oraz najmniejsze możliwości dostosowania się do zmienionych warunków klimatycznych. Z zaprezentowanych przez Kłosowskiego map wynika, że m.in. na obszarze środkowej Afryki, Indii, Brazylii i Indonezji w 2100 roku nie będzie się już dało mieszkać. Związana z tą katastrofą fala migracyjna rozpocznie się jednak dużo wcześniej i nie będzie możliwa do powstrzymania. Większość z migrantów klimatycznych trafi do krajów Globalnej Północy – w tym do polskich miast. Do miast, w których już w 2050 roku jedną trzecią mieszkańców będą stanowili seniorzy (65+). Polityki senioralne – takie jak niektóre współczesne, opierające się na traktowaniu seniorów, jako biernych odbiorców programów poprawiających ich jakość życia – nic nie dadzą. Dlatego – jak wskazuje Kłosowski – „warto tę analizę ogarniać wyobraźnią. Za 30 lat [seniorami] będą dzisiejsi 35-latkowie. Dlatego konieczne jest, by już dzisiaj tak prowadzić polityki miejskie, aby ci ludzie osiągali 65 rok życia w dobrym stanie zdrowia, aby seniorzy za 30 lat byli sprawniejsi i zdrowsi niż seniorzy dzisiaj”.

Z duża dozą prawdopodobieństwa możemy przy tym przewidzieć kolejne poważne wyzwanie – średnią temperaturę w Polsce w 2050 roku. Ale dzięki ćwiczeniu z logiki i wyobraźni możemy też szacować, kim będą wtedy mieszkańcy polskich miast. Jak pokazuje Kłosowski, wszystko wskazuje na to, że albo będą to zestresowani mieszkańcy w wieku senioralnym (ekstrapolacja dzisiejszych trendów demograficznych), albo zróżnicowane tożsamościowo i etnicznie wspólnoty, które będą miały wypracowane mechanizmy komunikacji i współpracy. Enklaw wolnych od kryzysów nie będzie. Wyobraźnia, wiedza i logika są więc dziś kluczem do stworzenia miejskiej świadomości.

Ukąszeni przyszłością

Pandemia jest pierwszym globalnym kryzysem o charakterze splątanym. Można ten kryzys traktować jako anomalię, która ostatecznie minie i nie będzie po niej śladu. Doświadczenie to można jednak potraktować też jako ukąszenie przyszłości. Tę perspektywę z kolei silnie akcentował Filip Springer – pisarz i reporter specjalizujący się w tematyce architektury, projektowania miast oraz katastrofy klimatycznej. Springer pokazuje, że miejską przestrzeń można traktować zarówno, jako podróż w przeszłość, jak i w przyszłość. A przyszłość ma dziś szczególne znaczenie. W miastach, które projektujemy i budujemy, będziemy żyć przez kolejne dekady i będą w nich żyć nasze dzieci. W tym sensie stwierdzenie Aleksandra Franty, które Springer uczynił mottem swojego wystąpienia, że „poza architekturą nie ma życia”, nabiera nowego sensu. Problem w tym, że architekci i deweloperzy są często uzależnieni od doraźnych potrzeb i emocji. Ostatecznie mieszkania trzeba sprzedać dzisiaj, dzisiejszym klientom z ich dzisiejszymi emocjami, lękami i doświadczeniami. Układ ten nie pozwala na projekcję przyszłości. Stajemy się więc wszyscy zakładnikami teraźniejszości, a najmniejsze pole manewru pod względem długoterminowego planowania mają władze miasta dotkniętego głębokim kryzysem. Jak zauważył podczas debaty „Miasta świadome to miasta odporne” Wojciech Kłosowski, zarządzanie kryzysowe opiera się na priorytetach pilności problemów do rozwiązania, a nie ich ważności. Brak stabilności potwierdził prezydent Szczurek, który stwierdził w dyskusji, że budżet miasta na 2021 rok jest najtrudniejszym w jego karierze samorządowej. Łatwiej mu więc przewidywać, co będzie za 5 czy 10 lat, niż w przyszłym roku.

Czym jeszcze jest odporność miasta? Wizja apokalipsy jest bardzo silnie obecna w kulturze masowej, a przez to w naszej wyobraźni. Większość filmów apokaliptycznych pokazuje przyszłość, którą rządzą prawa dżungli – silniejszy wygrywa ze słabszym, a narzędziem przetrwania staje się przemoc. Taka wizja buduje przekonanie, że aby być odpornym, należy się upodobnić do Rambo – uzbroić w karabin, umieć przetrwać w lesie i zgromadzić zapasy.

Tymczasem doświadczenie pandemii pokazuje, że prawdziwa odporność jest dokładnym przeciwieństwem takich wizji. Większość z nas nie potrafi przekształcić się w komandosa, a miasta nie staną się twierdzami. Za to, jak wskazuje socjolog, współtwórca organizacji pozarządowych i prezes Fundacji Stocznia Jakub Wygnański, dobrze działa strategia ławicy, w której staramy się przetrwać nie jako indywidualne jednostki, tylko jako wspólnota pełna oparcia i zaufania. Możemy dzięki temu być pewni, że w razie kryzysu otrzymamy wsparcie i dlatego jesteśmy skłonni pomagać jej członkom. Zręby takiego działania widzieliśmy na początku pandemii, w powszechnym zrywie samopomocy. Tylko – jak zauważył Kłosowski – mobilizacja to dopiero pierwszy etap standardowego mechanizmu reakcji na stres. Kolejne etapy prowadzą do przeciążenia naszych możliwości adaptacji, do rozstrojenia nerwowego i demobilizacji, poszukiwania rozwiązań dających choćby chwilowy oddech i poczucie bezpieczeństwa.

Władze u steru

Najważniejsze elementy odporności muszą być więc budowane przez władze miast i państw. Miasto odporne – jak zauważyła autorka gier negocjacyjnych, założycielka i prezeska organizacji pozarządowej Smilemundo, Aleksandra Zemke – potrafi szybko reagować w skomplikowanych, wieloaspektowych sytuacjach. Do szybkiej reakcji – zwłaszcza na kryzysy splątane – nie wystarczy jednak zdolność improwizacji i doraźnego rozwiązywania problemów za pomocą nożyczek, sznurka i taśmy klejącej. Kluczowe jest wcześniejsze wykonanie wielkiej pracy – przygotowanie się na kryzysy (foresight) i jasno sprecyzowana wizja miejskiej wspólnoty oraz jej przyszłości, która jest podzielana przez większość mieszkańców. Gdy nadchodzi kryzys, najczęściej trzeba w końcu szybko działać. Nie ma już czasu na pogłębione konsultacje społeczne i długotrwałe uzgodnienia. W 2017 roku, w zorganizowanych przez państwo islamskie zamachach w najbardziej popularnych miejscach turystycznych w Barcelonie, zginęło 16 osób, a 140 zostało rannych. Już dzień po zamachach na placu Katalońskim zgromadziło się ok. 30 000 osób, aby uhonorować minutą ciszy pamięć ofiar. Zgromadzeni wykrzyczeli hasło No tenim por! (nie boimy się!), aby pokazać opór Barcelony przeciwko terroryzmowi. W demonstracjach brały udział także społeczności muzułmańskie. Według Aleksandry Zemke, szybkie zorganizowanie tak dużych demonstracji możliwe było tylko dzięki codziennej pracy silnych i dobrze zakorzenionych w społecznościach organizacji pozarządowych oraz dzięki wypracowanym przez lata kanałom komunikacji. Aby to było możliwe, kluczowy jest jednak jeszcze jeden element. Jak podkreśla Zemke, „miasto powinno wiedzieć, czego chce”. Tylko wtedy możliwe jest szybkie wdrażanie kompleksowych działań, które są rozumiane i akceptowane przez mieszkańców.

Kluczowa odpowiedzialność za naszą przyszłość spoczywa więc dziś na władzach miasta (zwłaszcza – jak zauważył w debacie Springer – wobec odejścia od tej roli władz państwa). To one muszą umieć przygotować się z wyprzedzeniem na kryzysy i wiedzieć, jak na nie reagować. Muszą pełnić rolę świadomego sternika, który wyznacza kurs i potrafi swoje decyzje wytłumaczyć obywatelom. Mają szanse stworzyć w ten sposób ramy, które zbudują poczucie bezpieczeństwa. Składają się na nie priorytety strategiczne oparte na ważności, a nie na pilności, koncentracja na narzędziach zamiast na problemach, dobra atmosfera i zaufanie pomiędzy władzami, różnymi podmiotami, interesariuszami i mieszkańcami miast. Spełnienie tych warunków pozwala na przewidywanie kryzysów i na szybkie dostosowywanie się do sytuacji nieprzewidzianych. Jak budować te kompetencje i jakich narzędzi należy używać?

Odporność w praktyce – gdyńskie doświadczenia

Take back control! (odzyskać kontrolę) to wiodące hasło kampanii zwolenników BREXIT-u, która zakończyła się referendum wygranym przez zwolenników opuszczenia przez Wielką Brytanię Unii Europejskiej. Wygranym – przypomnijmy – głównie za sprawą mieszkańców miast północnej i zachodniej Anglii, czyli mieszkańców, którzy wskutek kryzysu 2008 roku poczuli, że utracili kontrolę nad własnym życiem i wpływ na bieg wydarzeń. Jak nie stracić kontroli? Podstawym narzędziem do osiągnięcia tego celu jest wspólnota – poczucie mieszkańców, że mogą polegać na władzach miasta. Władze miasta muszą mieć natomiast pewność, że rozumieją swoich mieszkańców i potrafią się z nimi komunikować.

Jednym ze sposobów budowania odporności miejskiej w praktyce jest mądre wykorzystanie rozwoju technologicznego i wdrażanie cyfrowych narzędzi komunikacji. O ich możliwościach i ograniczeniach opowiadali podczas konferencji Marta Wieczorek i Wojciech Sańko. Platformy internetowe umożliwiające lepszą komunikację różnych interesariuszy – władz miasta z obywatelami, innych podmiotów (np. organizacji pozarządowych) ze sobą nawzajem czy z urzędem – będą w przyszłości przestrzenią dialogu miejskiej wspólnoty. Warunkiem dobrego ich działania są wartości – jak to określa Sańko – hakerskie: otwartość, przejrzystość i dostępność (w tym do kodu źródłowego, który może być traktowany jako rodzaj regulaminu). Otwartość danych pozwala też na budowę wiedzy o mieście i ułatwia podejmowanie decyzji, prowadzenie polityk oraz dialogu w oparciu o fakty, a nie stereotypy czy poglądy. Bazowanie na wynikającej z otwartości danych wiedzy i „hakerskich” wartościach zwiększa też zaufanie użytkowników do projektantów oraz swobodę i przestrzeń na eksperymentowanie i popełnianie błędów. Bardzo istotne jest też stopniowe wdrażanie ich w życie i powolne dodawanie nowych funkcjonalności. Dzięki temu użytkownicy mogą mieć poczucie, że korzystanie z nich realnie ułatwia im życie, a nie wymaga poświęcania czasu na nauczenie się korzystania z nowego narzędzia. Warto zadbać przy tym o to, by nie doszło do sytuacji, w której z tego narzędzia przyszłości korzystać będą tylko grupy uprzywilejowane – np. o wyższych kompetencjach cyfrowych.

Problemy, nie narzędzia

Dobrą metodą tworzenia bardziej odpornych usług i mechanizmów miejskich jest też zmiana procedur i sposobu myślenia na bardziej zwinny. Cechą standardowego działania administracji jest to, że raz ustalone struktury i zorganizowane procedury wykazują silną trwałość i zdolność do wykonywania stałych, dobrze opisanych działań. Cecha ta jest istotną zaletą w codziennym, rutynowym działaniu. Staje się jednak dużym obciążeniem w sytuacji niepewności, kiedy problemy, z jakimi przychodzi mierzyć się władzom miasta, są nowe i różnorodne, a w dodatku mają splątany charakter. Wtedy konieczne jest podejście zorientowane na dopasowywanie odpowiednich narzędzi do problemów oraz stała kontrola, ewaluacja, koordynacja i mediacja pomiędzy różnymi podmiotami mogącymi rozwiązywać problemy.

Dopasowywanie odpowiednich narzędzi do problemów można inaczej określać innowacjami społecznymi. Ich kluczowym elementem jest niesztampowe definiowanie wyzwań i stosowanie odpowiednich technologii, rozwiązań organizacyjnych czy polityk. Znakomitym przykładem takiego procesu jest wprowadzony przez gdyński MOPS Plan Utrecht. Z jednej strony korzystano w nim z doświadczeń z USA, gdzie programy typu housing first opierają się na założeniu, że bez zabezpieczenia potrzeb mieszkaniowych nie da się rozwiązać problemów (np. kryzysów rodzinnych czy problemów psychicznych), będących przyczynami utraty zdolności do samodzielnego życia i w konsekwencji dachu nad głową. Przy tworzeniu gdyńskiego programu wsparcia najwięcej inspiracji, jak podkreśla wicedyrektor gdyńskiego MOPS Jarosław Józefczyk, czerpano jednak z wprowadzonego w niemieckim Utrechcie uniwersalnego dochodu podstawowego dla osób w kryzysie bezdomności. Podstawą tego programu była bezwarunkowość wsparcia. To założenie stało się podstawą zmiany filozofii stojącej za pomaganiem osobom w kryzysie bezdomności (i zarazem nazwą gdyńskiego programu). Wsparcie osób bezdomnych w Polsce opiera się natomiast zazwyczaj na niewypowiedzianym założeniu, że udzielając pomocy, mamy prawo – jak to określa Jarosław Józefczyk – stawiać się w roli sędziów losu. Efektem tego podejścia jest budowa systemów wsparcia o charakterze drabinkowym, w którym osoby dotknięte bezdomnością, aby otrzymać kolejną dawkę wsparcia, muszą pozytywnie „przejść test” i wskoczyć na następny szczebelek drabinki. Najpierw „zasługują” na bycie w ogrzewalni, potem w noclegowni, itd. Dla osób będących w poważnym kryzysie życiowym często jest to wyzwanie ponad siły, przez które tracą motywację do walki o lepsze życie.

Plan Utrecht opierał się na przeciwstawnym założeniu. Zakładał, że tylko zapewnienie poczucia względnej stabilności i bezpieczeństwa w postaci mieszkania pozwala na odbudowę relacji rodzinnych, społecznych, podjęcie pracy i ostatecznie usamodzielnienie się. Sednem planu jest wynajem mieszkań na wolnym rynku dla osób bezdomnych i otoczenie ich wsparciem. Z Planu Utrecht w Gdyni skorzystały już 203 osoby, a obecnie korzysta 50. 60 osób przestało otrzymywać wsparcie, bo ich sytuacja poprawiła się na tyle, że już go nie potrzebują. Z 203 osób 30 wróciło do schronisk. Ostatecznie okazało się, że plan jest około trzykrotnie tańszy niż model drabinkowy. Jak zauważa wiceprezydent Gdyni ds. innowacji, Michał Guć, podstawą do skuteczności takich działań jest partnerskie traktowanie i upodmiotowienie ich odbiorców. Tylko dzięki niemu można liczyć na współpracę i wzajemne zaufanie konieczne do wprowadzania efektywnych rozwiązań.

Urban laby

Miasta i ich administracja nie są przygotowane na rozwiązywanie kryzysów o charakterze splątanym – w tym przypadku sektorowe działania nie sprawdzają się i często tylko wzmacniają problem. Staje się to widoczne zwłaszcza, jeśli mają one charakter nagłego kryzysu lub przesilenia i wymagają podejmowania szybkich i skoordynowanych decyzji wielu samorządowych jednostek oraz partnerów spoza urzędu – firm, organizacji pozarządowych czy po prostu mieszkańców. Dlatego do skutecznego działania w kryzysowych sytuacjach konieczne jest spełnienie dwóch warunków.

Po pierwsze władze miast powinny zawczasu wiedzieć, „co robić” – mieć wypracowany wcześniej, oparty na foresighcie i wiedzy, powszechnie akceptowany konsens dotyczący priorytetów i wizji przyszłości. Po drugie administracja powinna zawczasu wiedzieć, „jak reagować” – posiadać mechanizmy uelastyczniające jej działanie i pozwalać zarówno na wychodzenie poza standardowe procedury, jak i znane, i sprawdzone partnerstwa. Do tego konieczne jest stworzenie sprawdzonej sieci współpracy i komunikacji, które pozwalają zawierać ad hoc różnorodne koalicje na rzecz rozwiązywania konkretnych, splątanych problemów.

Te dwa zadania to klucz do radzenia sobie z kryzysami splątanymi i jednocześnie podstawowy element procesu budowania miejskiej odporności. Obydwoma zająć się mogą urban laby – jednostki, których celem jest przekraczanie naturalnych w administracji, sztywnych urzędowych podziałów, koordynowanie działań i zbliżanie podmiotów miejskich, mieszkańców, sektora prywatnego oraz pozarządowego. W Polsce realizowany jest obecnie pilotażowy program urban labów – w Gdyni i w Rzeszowie. Proces ten, finansowany ze środków Ministerstwa Funduszy i Polityki Regionalnej i prowadzony przy wsparciu Instytutu Rozwoju Miast i Regionów, ma trwać trzy lata.

Urban laby to „miejskie laboratoria” – jednostki, których działanie koncentruje się w pierwszej kolejności na tym, jak rozwiązać jakiś problem lub jak osiągnąć założony stan docelowy, a dopiero w następnych krokach na mapowaniu miejskich zasobów, koordynowaniu różnych jednostek administracyjnych czy budowaniu koalicji na rzecz realizacji projektów. To przestrzeń nietypowego dla biurokracji testowania niestandardowego myślenia, eksperymentów prowadzących do innowacji organizacyjnych czy społecznych, wreszcie – pilotaży wykorzystywania w powyższych celach nowych technologii, koncentrowania i udostępniania rozproszonych zasobów wiedzy i danych. Z jednej strony powstają w ich ramach więc konkretne działania inicjowane oddolnie – przez mieszkańców, a testowane w interdyscyplinarnym gronie urzędników i obywateli, jak np. warsztaty dot. zakładania i prowadzenia ogrodów społecznościowych. Z drugiej strony, urban lab jest działem usług innowacyjnych wewnątrz miasta – dla miasta jako mieszkańców, ale też dla innych jednostek urzędu. Podczas testowania działania poszczególnych komponentów urban lab sprawdza we współpracy z nimi nowe rozwiązania i łączy różnych, nowych partnerów. Włączanie wielu partnerów do projektów i dzielenie się z nimi odpowiedzialnością buduje zaufanie całego środowiska zmiany i pozwala szerszemu gronu lepiej zrozumieć przyczyny efektów różnych przedsięwzięć.

Autor: Michał Sęk, Magazyn Miasta

Zobacz konferencję Miasta świadome!

Dzień 1

dzień 2

Zapis wydarzeń towarzyszących:

Dzień 1: https://www.facebook.com/UrbanLabGdynia/videos/2783629365209098 

Dzień 2